我工作了几年就和
企業管理軟件認識了幾年，从开发到产品设计，中间很多岗位都做过，但是让我久久无法忘记那种工作氛围的岗位就是项目经理。
项目经理几乎是公司和客户的灵魂纽带，客户随时随地要联系的就是项目经理这个岗位了。本篇文章我就以项目经理的视角来描述下一个
企業管理軟件訂單的整個流轉過程。
01 签单
因为
企業管理軟件產品大多是標準的，有很多工作是不需要开发人员就能完成的，比如表单搭建、流程搭建、客户纸质资料收集等，所以大多公司要求他们的业务员把能做的都做了，给开发团队节约时间。
02 下单及分配
业务员将订单录入订单系统，上面有BOSS根据各个团队手上的项目情况及战斗力往下分配，单子是直接分配给项目经理的。
项目经理收到订单，第一件事就是先了解客户的基本情况，主要是合同信息及重点需求，
企業管理軟件包含
CRM、
ERP、
HR、
OA、
進銷存等，所以得先知道客户重点属于哪个模块，并且看之前是否有相关行业案例。
03 开启项目
项目经理知道基本信息后就联系客户，将自己了解的信息和客户确认是否一致，避免在项目开始就走弯路，这就有点类似项目管理的明确战略目标，联系后就相当于正式开始项目了。
04 首次培训
因为开始都说到
企業管理軟件大多是標準的，有很多工作不需要开发都可以完成的，虽说在交付前这些事情都不需要用户做，但为了让用户后期更好的自我维护以及更好的配合需求整理工作，这个时候很有必要让客户的负责人来听培训员一对一的系统讲解，本次培训主要是介绍系统的功能。
05 需求收集
首次培训完毕，就要开始收集需求了。
企业管理软件的需求搜集主要涵盖组织架构、流程表单、数据统计，这些都可以整理成标准模板让客户填写，比如流程表单，做成Excel模板，让客户把流程名称、流程步骤、各个步骤需要填写的字段、字段是否必填、字段是否读取、读取的数据源以及其他需求填写在表单上；
如果涉及到数据的，给点实际数据，拿到手的需求简直不要太省事，需求也是真真的一次到位。
这就是为什么要前期培训的原因，因为客户知道系统原来是这样的，他就知道该怎么配合你。
但标准的需求模板只适合标准的功能设计，如果客户公司没有体系的管理，那相关的工作还是需要做深入的需求调研、系统设计，这点也正是体现了企业管理软件的“企业管理”。
不论是标准还是非标准，所有的需求都需要整理在一起让客户最终签字确认，避免后续不断变更、新增需求。
06 分配工作
需求整理完毕就要开始开发了。项目经理将该项目的需求根据开发难易程度、开发所属模块进行分类。
项目经理对团队成员是非常了解的，根据能力可以分成基础开发人员（做基础表单、流程搭建工作）、中级开发人员（做数据库、逻辑编写工作）、高级开发人员（做疑难杂症事项），然后根据各个环节的工作量占比来分配各个等级的人员；
除了基础开发人员，中高级开发人员还可以根据系统模块及行业领域划分，层层分类配合起来不仅效率高，而且也有利于团队成员成长。
07 开发
项目成员拿到分配的任务后就开始动工了，但在开发的过程中，如果遇到问题需求，逻辑上有待考证的，项目经理需第一时间给客户联系求证；
如若只是小部分逻辑不清晰，但又特别耗时的，可以安排开发和客户直接沟通，但必须传达的就是只此一次，避免后续客户“骚扰”开发，影响开发进度。
08 测试
在定制化软件公司测试是有专人专岗的，但企业管理软件这种标准产品，专业的测试是很少的。
因为标准产品的实施周期短，逻辑较多，如果让测试参与，必须从始至终都非常了解客户业务逻辑，否则测试的结果也不对。
测试的角色可以让基础开发人员或者项目经理承担，但时间紧张的话，可以让客户配合做测试，其实在实际项目中，很多测试角色都是客户承担了，客户将自己的实际数据往上放，就知道究竟对还是不对。
09 验收
当项目完成后需客户试用验收，让客户根据当时签订的需求单一一确认，若有问题则快速调整，若无问题则签验收确认单。
具体的验收条例要依据合同，有的项目并不是一次性验收，如果是分阶段，分时间验收的，那就结合合同和需求单来分期验收。
10 上线前培训
项目完成，系统即将正式上线，在正式上线前是需要给用户做全面的使用培训的。这个时候肯定又该项目经理上了，毕竟是全员培训，在演示时肯定会提出实际的使用问题，如果对开发逻辑不清晰，很容易被问到。
但如果有专职的培训老师，在培训前给培训老师讲一遍系统主要逻辑，那这个事也是可以让培训老师做的，毕竟培训的系统多了，很多细节他都知道。
但需要提醒的是，培训时最好录制视频，因为你当时说过的问题后面肯定有人再问的。
11 催款
根据合同签订时间，在验收多久用户需打款，但很多时候，打款是一个复杂的过程，如若没有硬性合同条例，都免不了催收。
但如果客户在和团队整个配合过程中很愉快，并且项目的完成度也让客户满意，客户负责人是愿意帮你催公司付款的，这些地方都考验项目经理及项目经理和商务的配合。
12 移交售后
当项目所有工作已完成就可以移交给售后团队了，能移交售后团队的项目肯定都是可以正常运行，并且使用没有问题的。
如果有项目已验收完成，但客户觉得有较大问题的那就先缓一缓，先把客户当前的疑虑解决后再移交售后，否则产品卖了没人使用这也是种失败。
13 项目总结
工作都讲究个复盘，在项目完成后将该项目的所有资料、问题做个总结，封存，为后续该行业其他项目做好资料储备，这是个良好的习惯。
毕竟标准产品遇到同行业的项目是非常多的，多总结，多完善产品，才是更好的提升方式。
以上就是我当时做项目经理时处理业务订单的整个流程，看了上述你应该知道为什么我特别记得住这个岗位了吧，毕竟除了开发，没有哪个环节是与我无关的。
以上流程做法不完全代表当时公司做法，我在公司的管理下做了一定优化，比如培训员，表单员，开发员这些都是根据产品特性及团队情况做的调整，如果有更好的同行经验欢迎交流。
