一家公司发展到底要经历多少道槛？
华为的第一道槛发生在1995年。华为引入“华为基本法”，这一年华为的营业额约10亿元，
公司員工800人左右；第二道槛，在1998—2000年，华为引进IPD体系建设，此时营业额约100亿元，员工约8000人。
阿里的第一道门槛是2001年。关明生把阿里巴巴的使命和价值观书面化固定下来，也就是所谓的“独孤九剑”；第二道槛发生在2005—2007年，阿里正式推出政委体制，成立组织部和湖畔学院。
所以，公司的第一道门槛到底是什么？这道门槛就是给公司加冕。
加冕，就是确认公司的使命、愿景和价值观，摆脱创始人对公司的完全个人化的控制，相当于在国家层面的君主立宪的过程。
给企业加冕还是给企业家加冕？
以著名的拿破仑加冕礼的油画为例。
事情发生在1804年，拿破仑称帝，把教皇庇护七世叫到巴黎来，拒绝跪倒在教皇面前，让教皇给他加冕，而是自己一把将皇冠从教皇手里抓过来给自己戴上，这在西方算是冒天下之大不韪。
达威特在画中为了避免尴尬，就没有画拿破仑把皇冠抓过来的那一瞬间，画的是拿破仑自己加完冕之后，给自己的皇后戴上皇冠。
皇冠是戴在公司的头上，还是戴在自己一个人的头上，对于企业来讲有质的不同。是企业家的企业，还是企业的企业家，一把手的心态完全不一样。
很多企业家朋友喜欢讲“企业是我的儿子，我看得比什么都重”。其实这种说法是一种莫大的错误。企业怎么能是你的儿子呢？你是企业的儿子才是对的，辈分不能乱了。
对于员工来讲，包括中高管，你是一个自然人，是老大，为一个皇帝在工作，还是在为一个共同的愿景、使命、价值观在工作？大家的感觉是完全不一样的。
有意思的是，老板感觉也不一样，你让大家为你一个人工作，某种意义上你得欠大家多少心理上的债务。但如果大家都是为共同的使命、愿景、价值观工作，相对就要轻松很多。
一般的公司从“一人乐队”走向“氏族部落”，然后再走向“长老共和”，最后走向“君主立宪”，走向“主权国家”，这个长路漫漫的过程，能实现已经很不容易。
大多数中国的土皇帝公司其实连“氏族部落”“长老共和”都很难进入，更不用说进入“主权国家”这个阶段了。
很多企业家朋友喜欢讲“企业是我的儿子，我看得比什么都重”。其实这种说法是一种莫大的错误。
不同的加冕，不同的结果
给创始人加冕和给公司加冕的这两种不同的组织，它们在以下几个方面都有不同的表现。
第一， 战略。
给创始人加冕的组织，创始人做重大决策。给公司加冕的组织，创始人在各个部门深度参与的基础之上做决策。当然，最后还是得老大来拍板，但前提是有大家深度的参与。
第二， 精神特质。
给创始人加冕的组织，强调的是对创始人个人及其远见的忠诚。给公司加冕的组织，强调的是每个员工在自己的工作岗位上为组织做出最大的贡献，做出最佳的工作。
第三， 管理层如何看待自己的职责。
给创始人加冕的组织，一般来讲重心都是放在经营业务上面，每天想的就是多打点粮食。但是给公司加冕的组织，管理层最重要的工作是创造一种使人们更好地工作的环境，努力去创造一种组织机制、文化和氛围，而不是自己去做业务。
第四， 企业文化。
给创始人加冕的组织，仅仅反映创始人的个人特点，就是大家说的“企业文化，是老板的文化”。而给公司加冕的组织，它的企业文化同时广泛代表整个组织成员的经验，是大家的文化，是一个结晶体。
第五， 新观念。
给创始人加冕的组织，其新观念主要是来自于高层，来自于老大。所以，感觉这个老大很有创新能力，是个天才。但给公司加冕的组织，它的创新，它的新观念，是系统地来自于整个公司，高层，包括老大，更多的是行使一种挑选人的职责，把最好的创新、最新的观念给挑出来。
第六， 部门间冲突的解决。
给创始人加冕的组织，老大若不出面，部门之间的矛盾就解决不了。大多数中小民营企业请咨询公司，最头疼的问题就是部门配合，部门配合永远是第一要解决的难题。给公司加冕的组织，会形成一种相关部门坐下来讨论，大家一起把问题解决的文化，不需要老大出面就能够解决部门之间的冲突。
第七， 人们因何而被歌颂。
给创始人加冕的组织，在企业内部传颂的事迹都是各种打单的故事，各种把客户搞定的故事，技术、产品是容易出英雄的领域。但是，给公司加冕的组织，它们同时强调“砌砖”，强调如何通过健全的流程，通过设置机制让人人都成为英雄，而不是依赖于少数人物来实现公司的业绩。
第八， 最大的禁忌。
给创始人加冕的组织，最大的禁忌是对创始人本人，对老板不忠诚的行为，这个是大忌，立刻就会看到不好的结果。给公司加冕的组织对创始人，对老板的忠诚当然也是一个问题，但更大的问题是不把公司的最大利益放在心上，是各种阳奉阴违，甚至是损公肥私的行为，才是公司最大的禁忌。
给公司加冕，其实就是给员工赋能，而不是老板一个人。
创始人最容易被自己打败
可见，在两种不同组织下加冕产生的效果也完全不同。对于创始人而言，或许风险系数会更大一些，因为个人的短板和长处更容易显现出来。
当创始人所有的长处在突破10亿元左右瓶颈的时候，都会成为他们的短处。他们会被自己的长处反噬，反咬一口。
第一，他们善于清理各种复杂的头绪，喜欢在千万个线头当中找到主线，找到切入点，从而解决问题。当公司发展到一定规模，它就会成为一个巨大的短处。因为你身边的人基本就无法上手。
第二，他们务实，灵活，机动。如果不务实、灵活、机动，他也活不下来。但是，当企业发展到一定阶段，有三五百人的时候，这种务实、灵活、机动的做事风格就会成为企业巨大的障碍，他们会非常频繁的改变方向。大家知道电影院十排人，你让第一排人传给第二排人一句话，第二排人再传给第三排人，等到传到最后一排，不知道会变成什么样的一句话，更不要说在企业里头，战略共识是多么地不容易建立。
第三，创始人一般非常擅长，喜欢、享受同时处理多件事务的感觉。手上同时有七八个球，还不会掉下来，他非常自豪。但是，当企业大到一定规模的时候就会碰到瓶颈，因为老大会非常容易陷入各种具体的事务的细节，会丧失大局观念，会对整个形势的把握发生一些误判。
第四，创始人在关键时刻非常希望把自己派上场，完成“致胜的一击”。篮球比赛，95：96的时候，他们一定要自己上去投那个三分球，但是实际上，公司规模大到一定程度的时候，这未必是最聪明的做法，你上场了，就没有教练，没有真正照看大局的人了。
第五，创始人一般都有股牛脾气，不达目的誓不罢休。当企业大到一定规模的时候，他们就会犯一个非常严重的错误——把这种不惜一切代价取胜的习惯延续下来，而不是去理性的做计算，去打值得打的仗，只在有价值的地方取胜。
第六点，创始人重感情、讲义气，所以在
企業發展到一定程度的時候，非常容易被老人，被创业老臣“绑架”。而所有创业成功的人，最大的享受之一，莫过于跟创业老臣一起喝点小酒，“忆当年创业峥嵘岁月稠”。
所以在面临变革，要打破这个老的利益格局的时候，当老臣跑过来哭诉，“有我就没有他，有他就没有我”，一定要把老大请过来的职业经理人干掉的时候，这是最艰难的时刻。
说到底，那些想要实现突破的企业，其核心还是要给公司加冕，而不是给领导人加冕。因为领导人无论是短板还是上面谈的长处，都有可能露出“破绽”。
如果老板还没有走过这道心理门槛，把公司当做自己的公司，把员工当做自己可以随意使唤的对象，对于创始人来讲，无疑是视野、胸怀和品格的挑战。
过去30年，中国基本上是一个需大于供的环境，老板只要胆子大一点，脾气倔一点，运气好一点，基本都能做出一个还可以的企业来。
但是，再往后就不好说了。领导人必须在管理上下功夫，必须去打造自己的核心竞争力，必须给公司加冕，才有可能生存下来，才有可能继续活下去。
